La Liberté

«L’égalité, en trois ans, c’est possible»

«L’égalité, en trois ans, c’est possible» © DR
«L’égalité, en trois ans, c’est possible» © DR
17.07.2019

Pour la patronne d’Ikea Suisse, des valeurs parfois jugées mineures sont en fait particulièrement modernes 

Ariane Gigon

Egalité » Partager, prendre soin des autres, embrasser la nouveauté: c’est le credo de Simona Scarpaleggia, directrice générale d’Ikea Suisse. Depuis 2015, son entreprise offre l’égalité des chances aux femmes et aux hommes et leur verse des salaires égaux. Dans l’ouvrage «L’autre moitié», qui paraît ces jours en allemand, Simona Scarpaleggia explique pourquoi l’égalité entre les genres et des valeurs autrefois considérées comme mineures profitent à l’économie dans son ensemble et à toute la société. Interview.

Pourquoi avoir écrit ce livre?
Mon but est de démontrer aux responsables d’entreprises les opportunités qu’offre le travail avec des équipes équilibrées du point de vue des genres. Et je peux le prouver, puisqu’Ikea Suisse a déjà réalisé l’égalité. Nous avons 50% de femmes et 50% d’hommes dans le management et à tous les étages de responsabilités. Je veux montrer que tout le monde peut jouer son rôle et qu’il ne faut pas sous-estimer la moitié du monde. Je veux aussi rappeler que, contrairement à ce que pensent certaines personnes, les femmes ne sont pas une minorité.
 
Certains sceptiques pensent que l’égalité coûte cher et serait un obstacle au succès d’une entreprise. Ce n’est pas le cas?
Je tiens à démystifier une idée reçue: nous n’avons pas dû augmenter la masse salariale pour réaliser l’égalité! C’est une question de budgets. Chaque année, les grandes compagnies font des révisions salariales. En allouant les ressources différemment, vous ne faites pas d’injustice, vous faites la justice. Il ne s’agit pas de prendre aux hommes pour donner aux femmes. La transition dure quelques années, c’est normal. En trois ans il est possible d’y arriver. Surtout, et je le précise d’emblée dans le livre, il ne s’agit pas d’une guerre entre hommes et femmes, mais de trouver de bonnes solutions. Mon approche est optimiste.
 
Mais concrètement, quels instruments avez-vous mis en place ?
Nous avons adopté des règles internes selon lesquelles chaque fois qu’un poste est à repourvoir, il faut une liste finale de candidats comptant autant de femmes que d’hommes. De cette façon, ce sont les talents qui sont choisis. La même chose vaut pour les promotions internes. En outre, nous ne pénalisons pas les temps partiels. Si homme et femme travaillent à 80%, ils peuvent financer la prise en charge extérieure d’un petit enfant trois jours par semaine et avoir une carrière. Si l’homme continue à 100% et la femme réduit son activité à 60%, cette dernière n’a pas de carrière et, en fin de compte, le revenu du ménage est plus bas.
 
Etes-vous favorable aux quotas?
Nous n’avons pas adopté de quotas mais nous sommes fixés des objectifs. Mais il faut admettre que, dans beaucoup d’entreprises et de nombreux pays, les quotas ont permis de démarrer le processus. En outre, ils peuvent aussi être considérés comme une garantie. Pourquoi faut-il des quotas de femmes? Il faut parler de quotas tout court. Je dois en effet aussi veiller à compter assez d’hommes parmi mes employés.
Je veux aussi faire remarquer que les quotas se réfèrent souvent aux organes dirigeants des entreprises. J’y suis favorable, mais il s’agit d’une minorité de personnes. Si un conseil compte trois femmes et trois hommes et que, en dessous, il n’y a que des hommes, où est le progrès?
 
Votre réflexion se base sur trois principes: partager, prendre soin et étreindre. Des qualités que l’on associe aux femmes, traditionnellement, c’est juste?
Oui, même si j’ai, au cours de mes 36 ans de carrière jusqu’ici, rencontré de nombreux hommes qui les exprimaient également. Je crois surtout que ces caractéristiques sont très modernes. Avec la connectivité et la digitalisation, il est indispensable de partager les informations. Avec étreindre, de l’anglais embrace, je veux aussi parler de la curiosité. Il faut étreindre la nouveauté. Et se soucier de ses collaboratrices et collaborateurs, être à l’écoute, est tout aussi indispensable.
 
Ces qualités ont longtemps été considérées comme des faiblesses…
Effectivement, c’était l’antagonisme entre hard et soft skills, seules les premières étant garantes de succès. Mais il se trouve que ces qualités – production, mécanique, statistiques – sont aujourd’hui, de plus en plus, remplacées par des machines. Tandis que les capacités à comprendre, à sentir les émotions, à négocier sont nettement mieux assumées par des êtres humains et, en tout cas jusqu’ici, par des femmes (rires).
 
Que dire du cliché selon lequel les femmes qui réussissent sont très dures ?
Quand j’ai commencé ma vie professionnelle, c’était une réalité. En tant que femme, soit vous étiez coriace et forte, soit vous apparteniez au type qui veut faire plaisir à tout le monde et ne contredit jamais son patron. Je ne me suis jamais vue dans un de ces rôles. Les premières ont en outre payé un prix très lourd, souvent privées de famille ou d’amis.
 
Du point de vue de l’égalité, votre entreprise n’est-elle pas encore une exception?
Nous ne sommes pas les seuls. Le réseau Advance que j’ai co-fondé compte désormais cent membres. Nous ne voulons pas être une exception et voulons qu’il y en ait d’autres! C’est important ! C’est comme avec la durabilité. Il est impossible de changer les choses en restant seul, mais il ne faut pas attendre pour s’y mettre. Il sera par ailleurs très important de mesurer les changements. Dire, c’est important, mais faire, ça l’est encore plus.
 
Dans votre livre, vous parlez de révolution. Pourquoi pas d’évolution?
Dans le monde du travail, la moitié des personnes n’avait jamais été prise en considération, n’avait jamais eu d’influence, n’avait jamais pu contribuer par des idées ou des inventions. Et cela change. C’est un énorme changement! Pensez au film Hidden figures qui montre ces mathématiciennes, afro-américaines, des génies qui devaient se cacher. Cela force à se demander quelles opportunités ont été perdues avec toutes les autres femmes qui n’ont pas été consultées…
 
Vous n’avez jamais été fâchée contre le pouvoir masculin ?
Je suis une battante, en tant que personne, pour les choses en lesquelles je crois. Mais la colère, cela n’est pas la bonne approche. Il faut rester compréhensive et convaincante. Certes, il y a des moments où il faut se battre. De nouveau, le combat, pour un homme, c’est peut-être un coup dans le visage. Ou une phrase qui laisse un gagnant et un perdant. Mais cela peut aussi consister à dire «on ne quitte pas la pièce sans solution».

Au début de ma carrière, en Italie, j’étais chargée, pour l’entreprise qui m’employait, des relations avec les syndicats. Il y a eu des négociations jusqu’à 2 heures du matin où j’étais la seule femme. J’ai appris beaucoup. Lors d’une négociation, j’ai annoncé que je partais et que j’allais communiquer à tous, y compris les employés, que nous avions fait telle proposition et que le syndicat l’avait refusée. Je suis partie. Les syndicalistes m’ont rappelée une heure plus tard pour reprendre la discussion.
 
Vous recherchez toujours le compromis ?
Le compromis peut régler une situation problématique, mais pas toujours. Parfois il est obtenu lorsque quelqu’un fait le poing dans la poche. Une solution, cela va plus loin. Dans l’approche dominée par les hommes, il faut surtout un vainqueur et un perdant, et on oublie le problème. Je cherche des solutions win-win. Cela prend plus de temps et de créativité.
 
N’y a-t-il pas un retour de balancier contre la cause féminine, par exemple après le mouvement metoo?
Je vois cela comme un signe que les choses bougent. Regardez le nombre de candidates à l’élection américaine: il n’y en a jamais eu autant. Mais beaucoup d’hommes ne voient pas non plus de raison de s’opposer aux femmes.
 
Comment l’âge de la retraite devrait-il évoluer ?
Une augmentation et une mise à égalité de l’âge de la retraite entre femmes et hommes seront probablement indispensables. Mais il faudrait reconsidérer l’ensemble de la prévoyance selon les nouveaux cycles de la vie professionnelle: aujourd’hui, les actives et les actifs alternent périodes de production et d’apprentissage. Il faudra essayer d’en tenir compte. L’économie y gagnera aussi car elle pourra compter sur des employées et employés qui sont toujours à jour dans leur domaine.

» Simona Scarpaleggia : Die andere Hälfte. NZZ Libro, ou, en anglais: The other half, Lid Publishing


 Portrait

Née en 1960 à Rome dans une famille d’employés de bureau, Simona Scarpaleggia a grandi avec une sœur. Elle dit avoir été très tôt sensibilisés à la question des inégalités entre femmes et hommes, participant notamment à des manifestations. Après des études en sciences politiques puis un MBA (Master of business administration) à l’Université Bocconi de Milan, elle a œuvré dans diverses entreprises avant de rejoindre Ikea, d’abord en Italie. Elle est directrice générale d’Ikea Suisse depuis 2010.

Simona Scarpaleggia, qui a trois enfants adultes, a co-présidé le « Panel de haut niveau des Nations Unies pour l’autonomisation économique des femmes» et elle a co-fondé, en Suisse, le réseau Advance pour l’égalité entre femmes et hommes dans l’économie, qu’elle a présidé durant quatre ans. Elle vient de recevoir un doctorat honoris causa de l’université de Genève. AG

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